Kündigt jemand nach fünfzehn Jahren, verliert ein Betrieb nicht eine Stelle. Er verliert eine Landkarte, die niemand je gezeichnet hat.
Die Übergabe ist ein liebgewonnenes Ritual. Der Scheidende setzt sich mit dem Nachfolger zusammen, arbeitet eine Liste ab, zeigt die wichtigsten Abläufe. Danach hakt man den Punkt ab. Nur deckt diese Liste genau den Teil des Wissens ab, der ohnehin schon dokumentiert oder leicht erklärbar war. Der schwierige Teil bleibt liegen, weil niemand danach fragt und der Scheidende gar nicht auf die Idee kommt, ihn zu erwähnen.
Fachleute nennen das stilles Wissen. Gemeint ist alles, was jemand so selbstverständlich beherrscht, dass er es nicht mehr als Wissen wahrnimmt. Warum eine bestimmte Kundin immer zuerst anruft, bevor man ihr schreibt. Welcher Lieferant bei Sondermaßen zuverlässig ist und welcher nur billig. An welcher Stelle im Prozess erfahrungsgemäß Fehler passieren. Nichts davon steht auf der Übergabeliste, und trotzdem hält es den Laden zusammen.
„Das weiß nur die Frau Berger" ist kein Kompliment. Es ist ein Risiko mit Kündigungsfrist.
Warum die Übergabe strukturell scheitert
Eine Übergabe komprimiert Jahre in Tage. Selbst mit dem besten Willen kann der Scheidende in dieser Zeit nur weitergeben, was ihm gerade einfällt, und das ist nach der Forschung zu Wissensweitergabe erschreckend wenig. Das meiste Erfahrungswissen ruft man nicht auf Kommando ab. Es taucht auf, wenn ein konkreter Fall danach verlangt, und der konkrete Fall kommt erst drei Monate nach dem Abschied, wenn der Nachfolger allein am Schreibtisch sitzt.
Dazu kommt ein menschlicher Faktor, über den selten jemand spricht. Wer geht, ist mit den Gedanken oft schon woanders. Ein neuer Job, der Ruhestand, manchmal auch Ärger über die Umstände des Weggangs. Die Bereitschaft, in den letzten zwei Wochen noch alles offenzulegen, ist nicht immer groß. Wissen ist eben auch ein Stück Sicherheit, und niemand gibt Sicherheit gern in dem Moment ab, in dem er das Haus verlässt.
Der Denkfehler: Wissen erst am Schluss sichern
Fast alle Betriebe behandeln Wissenstransfer als Ereignis. Es passiert einmal, am Ende, wenn die Kündigung schon auf dem Tisch liegt. Das ist der eigentliche Fehler. Zu diesem Zeitpunkt versuchen Sie, aus einem Kopf herauszuholen, was über Jahre hineingewandert ist, und dafür haben Sie ein paar Tage.
Sinnvoller ist es, den Spieß umzudrehen. Nicht am Ende absaugen, sondern die ganze Zeit über mitschreiben. Genau das leistet ein Firmengedächtnis: Es liest laufend das mit, was ein Mitarbeiter ohnehin produziert, also Mails, Dokumente, Notizen, Angebote, und macht es durchsuchbar. Nicht als Zusatzaufgabe, die jemand pflegen muss, sondern als Nebenprodukt der normalen Arbeit. Geht die Person dann irgendwann, ist ihre Spur längst gesichert.
Was Sie in diesem Quartal tun können
Sie müssen dafür nicht das ganze Unternehmen umkrempeln. Nehmen Sie die eine Person, deren Ausfall Sie am meisten fürchten, und einen einzigen Wissensbereich, in dem sie unersetzlich wirkt. Genau dort fängt man an, sichtbar zu machen, was heute nur in einem Kopf liegt. Läuft das rund, weiten Sie es aus, ohne dass jemand ein neues System lernen muss.
Der Unterschied ist am Ende schlicht. Entweder Ihr Wissen läuft irgendwann durch die Tür nach draußen, oder es bleibt im Haus, auch wenn die Person geht. Alles dazwischen ist Glück, und auf Glück baut man keinen Betrieb.